一位麦肯锡前顾问曾经讲过这样一件事：在麦肯锡也有不顺利的时候，我曾参与两项研究结果都不理想。这两项研究都涉及客户的矛盾，麦肯锡团队在其中处于十分尴尬的境地。一项研究完成了，我也尝到了失败的滋味，于是打算继续在另一个项目上努力。但另一次却促使我下决心离开公司，这样的结果都是团队士气造成的。
在后者中，项目经理的原则就是“给他们多施肥，别的一概不用告诉他们”。作为咨询顾问的我们不了解自己工作的进展情况，不了解自己工作的价值。而在前者中，项目经理则比较开明，他会让我们及时掌握事情的进展状况，使我们心里有数。我们因为了解了客户之间的矛盾，就可以在与之打交道时有所准备。这样做即使渠道畅通，对客户的影响也是积极的。
组织一个团队，保持团队的凝聚力，重要的一点就是保持团队的士气。士气不旺，团队就缺乏战斗力，工作就要受到影响，效率就会降低。因此，作为一个团队的组织者，你要充分了解团队成员的感受，尽可能地调动大家的积极性，使大家在团体中保持活力和创造力。
长时间的工作很容易消磨人的热情，让人心生抱怨，这种情况很普遍，但如果任其发展，消极的态度会影响到团队，甚至整个企业，这对企业来说是极具杀伤力的。
根据对工作能力和工作热情两个方面的考察，麦肯锡的管理者将员工分为四类：第一类员工，工作能力强，工作热情高；第二类员工，工作能力低，工作热情高；第三类员工，工作能力强，工作热情低；第四类员工，工作能力低，工作热情低。
针对这四类员工，麦肯锡的管理者会采取不同的对策：重用、鼓励第一类员工，培训或调用第二类员工，不录用第三类员工，不留第四类员工。
对第一类员工和第四类员工的态度几乎不存在什么争议，但对第二类员工和第三类员工的态度往往会存在分歧。
有些人认为不应录用第二类人，因为企业的目标是追求利润，能力低的员工无法创造利润；而有些人则认为可以视情况录用第二类人，因为能力低的员工经过相关的培训和指导，同样可以提高能力，创造利润。
有些人认为应该录用第三类人，因为人才难得，要把能力作为选择的首要标准；而有些人则认为不应只看表面而忽略了隐藏的问题，一个人能力再强，如果他没有热情，也无法发挥出全部实力，更无法创造出很大的利润，因此不应录用。
麦肯锡公司的确很注重能力，这也是对麦肯锡人最基本的要求。然而，对于麦肯锡公司紧张而极富挑战性的工作性质来说，仅凭能力是远远不够的，热情比能力更加重要。
麦肯锡的工作通常都是团队工作，缺乏热情的团队成员会在无形当中把消极情绪传染给别人，影响整个团队的工作状态，给其他成员带来困扰；而且，一个缺乏热情的成员无法全身心地投入到竞争中，不愿发挥出全部能力，团队和企业也无法从他身上获得多少收益。对于麦肯锡来说，这样的员工是没有多大价值的。
文斯·隆巴迪教练刚刚接手绿湾包装工队时，面对的是一支因屡次溃败而士气低落的橄榄球队。他站在队员面前，长时间沉默地打量着他们，许久后，才以低沉而坚定的口吻说道：“记住，我们会成为一支很棒的球队，我们会在比赛中获胜。你们需要做的就是学习防守和放倒对手，打败你们的对手。你们要相信我，要对球队充满热情，只要做到这些，你们就会成功。此外，你们需要想的只有三件事：你的家庭、你的信念，以及绿湾队，按照这个顺序，让热情来支配你。”
队员们听着文斯·隆巴迪的话，不知不觉中挺直了腰板。一位队员在日记中写道：“集会结束后，我走出来时，感觉自己有十尺高。”
那一年，绿湾队在七场比赛中取得了胜利，而队员的阵容与前一年输了十场比赛时的完全相同。他们不仅获得了分区冠军，而且次年竟然获得了世界冠军。从垫底球队到世界冠军，如此大的转变仅仅用了两年时间就实现了。技巧、训练和热情，这三者的结合带来了截然不同的结果。
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