郎咸平：因为这个人和民主党的关系一直很好，所以民主党碰到这种危机的时候，从政治方面考虑，找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“经营之圣”之一。“经营之圣”，那三位也是赫赫有名：松下的创始人，松下幸之助；索尼的盛田昭夫；本田的创始人本田宗一郎；稻盛是和他们三位并称为“经营之圣”。这么一个圣人，接了这么一个烫手的山芋，能重新打造日航的帝国吗？万一失败了怎么办？一辈子的英明付诸流水。
王牧笛：现在是古稀之年，还有三年就是80大寿了，等到那时候他会说，我打造成功了吗？
白立新：外来的和尚好念经，重要的不是是否是外来的和尚，而在于你是否真的有一本真经。刚刚谈到索尼，其实索尼的故事，我们还可以再往早走一点。在1996年，出井伸之刚刚担任索尼CE的时候就专门去美国拜访B的前任CE郭士纳。郭那个时候刚好带领了公司完成了惊天的历史大逆转。差不多那个是700亿美元的一家公司，走了一个非常漂亮的华丽的转身。所以出井伸之问郭士纳，“你带领B完成这个转型，有什么经验可以让我带回索尼，我也按照这个思路去做。”郭士纳讲得非常的坦率，他说，“我看你出井伸之在索尼，这事会很难。”不幸被郭士纳言中。郭士纳的意思是说，对于B来说，他是一个外来人，所以他可以带入全新的视野，甚至他可以把B原有的一些事情踩在脚下。只要他认为不合适的事情，他可以快速去推进。可是出井伸之是土生土长的索尼人，他未必会有这个勇气，或者他未必会有这样一个愿望，去突破这样一个瓶颈。确实在出井伸之做索尼CE的十年里，他是第一位非创始人做索尼CE，所以他对索尼的所有创始元老，以及整个的非常资深的那些同仁，叫“温、良、恭、俭、让”。所以他一系列的变革，都没有得到有序地推行。
郎咸平：他背后有一个老佛爷，慈禧太后——大贺典雄，给他很大的牵制。我看那哥们这十年日子过得很痛苦。
白立新：非常痛苦，其实索尼领先于苹果公司两年开发出了类似于d那样的产品。战略上出井伸之是很有远见的，可是他没有办法改变索尼整个的结构，所以整个业务就没有办法去推进。
王牧笛：就跟我们之前说的足球主教练跟领队之间的关系似的。领队在后面垂帘听政，主教练说不上话。
郎咸平：大贺典雄。
白立新：这件事情对于出井伸之触动特别大，因此他在2005年卸任的时候，就请美国人斯金格接任CE。他说这下可好了，我们可以带一个美国人进来，然后改变索尼所有的一切。结果他又错了，转眼5年已经过去了，特别是2009年，索尼的业绩大幅下滑。《财富》杂志上有一篇文章讲到索尼，说它居然认为平板电视不是未来电视行业的主流，这个太可怕了！一家这么大的公司，做出如此错误的判断，实在是太可怕了。斯金格是外来的和尚，但这个和尚能在索尼走多远，我们不知道。所以我们说不在于他是否是外来的和尚，而在于他是否有那份真经。
稻盛和夫的道与术
稻盛和夫最被人推崇的，是他经营的哲学。所以我相信他带给日航的，应该是他那四个字的经营哲学，“敬天爱人”。
王牧笛：包括稻盛和夫自己也说，管理手法不重要，具体的手段都不重要。他会把经营上升到哲学的一个高度。
郎咸平：日产没有到经营哲学的高度，戈恩就是一个“成本杀手”。我来归结这个人的水平，就是他1999年接任首席营运官之后，做的最重大的事件就是排除万难，降低成本。日产大概有1100多个供货商，供货商怎么样？成本非常高。虽然它们之间有竞争，但是没有国际竞争。所以和国际上相比，它的成本大概要高出20%。那么戈恩上台之后，下了一个惊天动地的指令，那就是只要600家供货商，以什么为选择条件呢？谁先降价20%，就用谁。他可能说，下个礼拜一开始，你们先到先得。你给我报价，少20%我就用你，600名一到就停止。那么他这个惊天动地的做法挽救了日产。可是这个人的水平，就是一个“术”，不是“道”。“术”，术来砍成本，救了日产。索尼的斯金格既无“道”，也无“术”。
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